Hvorfor brænder engagerede medarbejdere ud?

I den offentlige debat om arbejdslivets kriser gentages et velkendt narrativ: hvis engagerede medarbejdere brænder ud, er det ledelsens skyld.

Lederen overser dem, belønner dem ikke, beskytter dem ikke. Og derfor mister de motivationen, bliver udmattede eller trækker sig stille og roligt tilbage i dét, som vi i dag kalder »quiet quitting«.

Fortællingen er intuitivt tiltalende. Den tilbyder en klar skurk, et klart offer og en enkel løsning: bedre ledelse.

Men netop derfor risikerer den at være for simpel.

For når vi ser nærmere på, hvordan engagement, udmattelse og ansvar faktisk hænger sammen i moderne arbejdsliv, bliver billedet langt mere uroligt – og langt mere ubehageligt.

Engagementets paradoks

Engagerede medarbejdere er organisationers drøm. De tager ansvar. De går den ekstra meter. De identificerer sig med arbejdet. De vil gøre en forskel. Og netop derfor bliver de ofte dem, der bærer mest.

De får flere opgaver. Mere tillid. Flere forventninger. Ikke nødvendigvis udtrykt som krav, men som selvfølgeligheder.

Og her opstår engagementets paradoks: jo mere engageret du er, desto større er risikoen for, at engagementet bliver selvudtømmende.

For engagement beskytter ikke mod udmattelse. Tværtimod kan det accelerere den.

Når arbejdets krav vokser hurtigere end de ressourcer, der skal bære dem (i form af feedback, støtte, retfærdighed og rolleklarhed), opstår der en ubalance. Over tid bliver denne ubalance ikke blot belastende, men nedbrydende.

Quiet quitting er sjældent dovenskab. Det er ofte den sidste rest af selvbeskyttelse.

Når relationen svigter 

En stor del af arbejdslivets trivsel afgøres ikke af stillingsbeskrivelser, men af relationer. Særligt relationen mellem leder og medarbejder. Problemet er, at denne relation ofte opleves forskelligt fra hver sin side. Lederen kan opleve tillid, loyalitet og nærhed, mens medarbejderen oplever fravær, manglende opmærksomhed og utilstrækkelig anerkendelse.

I det spændingsfelt forsvinder noget afgørende: oplevelsen af gensidighed.

Når medarbejderen giver mere, men ikke oplever at få tilsvarende igen i form af beskyttelse, prioritering eller reel interesse, opstår der en stille erosion af engagementet. Ikke som protest, men som afmagt.

Quiet quitting bliver da en handling, ikke mod organisationen, men en handling for sig selv.

Ansvaret stopper ikke hos lederen

Alligevel bliver det for let, hvis vi reducerer udbrændthed til ledelsens fejl.

For mange af de mest udmattede medarbejdere er ikke drevet af ydre pres alene, men af indre krav. Pligtfølelse. Perfektionisme. Overansvar. Behovet for at være kompetent. Behovet for at være nødvendig. Behovet for at være god.

For mange engagerede medarbejdere er arbejdet ikke blot et arbejde. Det er en identitet. Og når arbejdet bliver identitet, bliver grænser farlige.

Man siger ja, før man mærker nej. Man leverer, før man spørger. Man overskrider egne grænser, ikke fordi nogen beder én om det, men fordi man ikke længere oplever grænsen som legitim.

Disse pointer understreges i interviewstudiet »Who I Am Now, Is More Me« af Susanne Ellbin med flere, hvor forskerne fandt, at udbrændte har tendens til perfektionisme og overansvarlighed, der relaterer til roller, som disse deltagere har følt sig nødsaget til at påtage tidligt i livet.

I familiedynamikker har det været forventet af disse mennesker, at overansvarlighed er nødvendigt for at modtage anerkendelse og accept.

Udbrændthed udvikler sig da ikke som et chok, men som en langsom forskydning af normalitet, der kulminerer i udbrændthed, men som længe har været undervejs.

Det, der engang var ekstraordinært, bliver forventet. Det, der engang var belastende, bliver hverdagsligt. Indtil kroppen og psyken til sidst kollapser.

Arbejdet som selvrealiseringsprojekt

Det moderne arbejdsliv bryster sig af frihed, autonomi og selvledelse. Men netop her gemmer sig et af de mest oversete paradokser.

For jo mere arbejdet præsenteres som selvvalgt, meningsfuldt og frit, desto sværere bliver det at sige fra.

Man presser sig selv – i frihedens navn.

Man intensiverer sit arbejde – i ansvarlighedens navn.

Man udmatter sig selv – i meningens navn.

Når arbejdet fremstilles som et selvrealiseringsprojekt, bliver belastningen også noget, som man selv bærer. I disse meningsdrevne organisationer er det vanskeligt for de ansatte at »opdage«, at de presses ud over egne grænser på grund af værdier som »fællesskab« og »empowerment«. 

Netop dette har vi for nylig set udspille sig i den virkelige verden, hvor den populære modevirksomhed Planet Nusa blev genstand for kritik grundet perfekthedskultur og hierarkisk styring. Dette foregik bag lukkede døre hos en virksomhed, som udadtil profilerer sig på trivsel, sundhed og fællesskab.

Det moderne menneskes behov for mening og selvrealisering bliver dermed drivkraften i et arbejdsliv, hvor grænsen mellem engagement og udnyttelse gradvist udviskes i en hastigt skiftende og kompleks verden.

Og når udbrændtheden rammer, opleves den ikke blot som et arbejdsmæssigt nederlag, men som et personligt.

Det er ikke længere kun arbejdet, der er for meget. Det er én selv, der ikke slog til.

Derfor er udbrændthed ikke kun et ledelsessvigt

Det betyder ikke, at ledelsen er uden ansvar. Tværtimod.

Ledelse har et afgørende ansvar for at skabe strukturer, der beskytter mod ubalance. For at fordele opmærksomhed retfærdigt. For at tage engagement alvorligt – også når det bliver farligt.

Hvis vi vil tage udbrændthed alvorligt, kræver det mere end nye ledelseskurser. Det kræver blandt andet, at organisationer systematisk arbejder med balancen mellem krav og ressourcer, skriver Johannes Bentzon. Arkivfoto: Niels Ahlmann Olesen

Men udbrændthed blandt engagerede medarbejdere er sjældent kun et ledelsessvigt. Det er et samspil mellem:

• Organisatoriske krav.

• Relationelle dynamikker.

• Kulturelle idealer.

• Medarbejderens egen selvforståelse.

Når vi reducerer udbrændthed til et spørgsmål om dårlig ledelse, fralægger vi os ansvaret for at forstå arbejdslivets dybere mekanismer.

Og vi fratager samtidig medarbejderen retten til at forstå sine egne grænser.

Hvad kræver det så?

Hvis vi vil tage udbrændthed alvorligt, kræver det mere end nye ledelseskurser.

Det kræver, at organisationer systematisk arbejder med balancen mellem krav og ressourcer.

Det kræver, at relationen mellem leder og medarbejder ikke antages, men undersøges.

Det kræver, at engagement ikke kun hyldes, men også beskyttes.

Og det kræver, at vi tør tale om de psykologiske og kulturelle mekanismer, der gør engagerede mennesker særligt sårbare. For den største illusion i arbejdslivet er, at engagement altid er sundt.

Nogle gange er engagement netop dét, der langsomt gør os syge.

Et mere ærligt ansvar

Udbrændthed blandt engagerede medarbejdere er ikke et simpelt svigt. Det er et kollektivt ansvar.

Ledelsens ansvar. Organisationens ansvar. Kulturens ansvar. Og ja, også individets ansvar. Ikke som skyld. Men som mulighed for forståelse.

Først når vi tør se udbrændthed som et fælles produkt, hvor det hverken ses som et individuelt nederlag eller et ensidigt ledelsessvigt, kan vi begynde at skabe et arbejdsliv, hvor engagement ikke længere er det farligste, man kan have.

Johannes Bentzon er psykologistuderende på kandidaten ved Aarhus Universitet, ansat i Psykiatrisk Klinik Vest og praktikant ved forskningsenheden Center for Evidensbaseret Psykiatri